vendredi 29 juin 2018

EVITEZ DE VOUS FAIRE AGRESSER, UTILISEZ LES TELEPHONES #RELAIS

D'origine ULCOOL V6 V66 Téléphone De Luxe Super Mini Carte Ultra-Mince téléphone avec MP3 Bluetooth 1.67 pouces Antipoussière Antichoc mobile cellulaire;

-Téléphone conçu avec un écran miroir pour vos texto et appels
- Il peut être connecté à votre smartphone.
- Il affiche votre répertoire… 
- Vous pouvez appelez à partir du relais,décrocher,Ecouter la radio. 

STOCK LIMITE

Contact : +225 04775990 / 23001943
#USBCO #MARKETING #MARKETINGSTRATEGY #Security



 DESCRIPTION 
  • Couleur d'affichage:Couleur
  • Langue:Français,Russe,Espagnol,Anglais,Portugais,Turc
  • Caractéristique:Message,Bluetooth,Video Player,Lecture mp3,Slot pour carte mémoire
  • Type d'appareil-photo:Pas de caméra
  • Mode de bande:2SIM/Single-Band
  • Ordinateur:Noyeau unique
  • Condition de l'article:Nouveau
  • Type de batterie:Non amovible
  • Quantité de la carte SIM:Deux cartes sim
  • Système d'exploitation:Pas de smartphone
  • Conception:Barman
  • Arrière Caméra:Pas de caméra
  • Cellulaire:Gsm
  • Fabriquant de precesseur:Mtk
  • ROM:<2G
  • Taille:119x49x5.9
  • Epaisseur:Ultra mince (<9mm)
  • Date de parution:2016
  • Temps de parole:180min

lundi 25 juin 2018

COMMENT JE SUIS DEVENUE MILLIONNAIRE À 27 ANS?


INSPIRATION
FATYM: COMMENT JE SUIS DEVENUE MILLIONNAIRE À 27 ANS?
La question même me faire rire.
Certaines vont penser à quelque chose d'extraordinaire.😂
Bon je suis Fatym, j'avais 18 ans quand Papa est décédé, j'étais en seconde, Maman est décédée quand j'étais petite alors Papa m'a laissé seule à la maison avec ma petite soeur de 15 ans et la servante.
Pas de parent chez qui faire face alors on était livré à nous même.
Au lieu de me prostituer ou de suivre mes camarades à perdre mon temps j'ai réfléchi et j'ai trouvé une solution.
Il y a tout à la maison, bouteille de gaz, voiture, casseroles, marmites...etc.
Sans m'emmerder, ma petite soeur et la servante étaient mes employés.
Il y avait tout à la maison, comme ustensiles de cuisine.
J'ai juste vendu la télévision écran plasma et les montres de Papa pour investir dans la cuisine, ça faisait une somme de 400.000f
J'ai acheté des assiettes jettables, je me suis confectionnée une carte de visite et j'ai commencé mon business.
Avant de commencer à cuisiner à la maison, fallait trouver un marché alors comme c'était le début, je me suis contentée d'un seul contrat.
Je suis allée voir une nouvelle entreprise non loin de chez moi, j'ai expliqué au directeur que je fais de la nourriture, je peux les livrer chaque midi, s'ils veulent ils me payent sur place ou chaque fin du mois.
C'était difficile parce que le directeur a opté pour chaque fin du mois, il enlevait 30.000f dans le salaire de chaque employé pour me donner.
Je me suis jouée les professionnelles.😂
Où enlever l'argent pour préparer pour 25 personnes pendant un mois?
J'ai vendu les fauteuils de la maison, les climatiseurs et une autre télévision qui était dans la chambre de Papa... de toutes les façons ce sont les choses qui ne nous servaient pas. Et j'ai eu une somme de 500.000f.
J'ai commencé à préparer à la maison avec ma soeur et la servante, j'avais un copain qui m'aidait à conduire la voiture de papa pour livrer les plats.
Je faisais un plat à 1000f et il y a 25 employés. 25 plats par jour, le premier mois j'ai eu 750.000f.
C'est là tout est parti, l'entreprise même faisait notre publicité chez d'autres entreprises parce que les employés n'ont pas le temps de descendre à midi pour aller chercher la nourriture.
Avec le temps, je livrais des plats dans 5 entreprises et chaque fin du mois j'avais plus de 5 millions en main.
J'ai embauché des gens pour me trouver des contrats dans d'autres entreprises et je les payais selon leur nombre de contrat qu'il m'envoyait.
J'ai embauché d'autres femmes pour préparer, pour que les plats soient beaucoup, bien fait et que ça soit prêt à midi.
J'ai acheté une autre petite voiture, ça faisait deux voitures pour faciliter les livraisons.
Et voilà 9 ans plutard dans la chaleur de la cuisine je suis devenue millionnaire. J'ai 27 ans aujourd'hui et ma soeur en a 24.
C'est elle qui continue la cuisine.
Moi je suis lancé dans l'immobilier.
J'achète les terrains et je les revend au plus offrant 3 ans après.
Toutes les choses de Papa que j'ai vendu pour me réaliser, j'ai tout remplacé pour respecter sa mémoire.
Ma petite soeur est beaucoup investit dans la cuisine et aujourd'hui je suis heureuse quand je la vois construire ses magasins partout.
Moi je paye un terrain, je construis dessus et je vends la maison ou je garde le terrain, pour le revendre plutard quand le terrain devient propice pour une entreprise.
Mon copain m'a marié, je vis avec lui, ensemble on a 13 taxis qu'il gère. C'est pour lui aussi, pas pour moi seule, on se complète.
Voilà comment je suis devenue millionnaire à 27 ans.
Ce n'est pas de la Maggie ni de la sorcellerie.
Ça été des années de souffrance et de pression, de manque de sommeil et d'organisation.
Si j'ai pu le faire.
Vous pouvez le faire aussi.



COMMENT RECONNAITRE UN MANAGER TOXIQUE EN 5 POINTS ?

La pression au travail devient de plus en plus difficile à supporter ? Vous êtes peut-être victime d’un manager toxique. Mais comment le reconnaître et que faire si on réalise que c’est le cas ?

De nombreuses situations deviennent intenables sur le lieu de travail. Et la plupart du temps, c’est à cause du management. Les mauvais managers peuvent en effet rendre le quotidien impossible ; pourtant, ils ne sont pas toujours faciles à démasquer. Voici 5 signes qui ne trompent pas.

1. Un manager toxique a toujours raison

Un manager toxique n’a jamais tort. S’il prend une décision contestée et que les conséquences de cette décision s’avèrent catastrophiques, il ne reconnaîtra jamais qu’il est responsable de cet échec. La preuve que votre manager est toxique est qu’il ne vous demande que très rarement votre avis. Et s’il le demande, il n’en tient pas compte. Un manager toxique se sent supérieur à son équipe, il se permet donc un certain mépris et n’hésite pas à demander des tâches qu’il serait bien incapable de remplir lui-même. Vous souhaitez contester une telle décision ? Prenez garde, cela pourra se retourner contre vous.

Un manager toxique ne sait pas faire face aux situations de crise. Il déteste ne plus être dans la maîtrise. Si vous deviez lui demander de régler un problème auquel il n’a pas de réponse, au lieu de s’avouer impuissant, il esquivera.

2. Un manager toxique se met en avant

En tant que manager, il est responsable d’une équipe. Quand son équipe a réalisé de belles performances, le manager toxique se mettra en avant. Il dira des phrases comme : « Si je n’avais pas insisté pour que tu fasses telle démarche... », « Je ne les ai pas lâchés, c’est pour cette raison qu’on a obtenu de bons résultats... ». Il n’ira pas non plus féliciter les personnes qui sont responsables de ces bons résultats. Le manager toxique ne sait pas encourager ou mettre en valeur les talents de son équipe.

En revanche, si l’équipe échoue, il ne portera pas la responsabilité de l’échec. Il s’empressera de dénoncer auprès de ses supérieurs les éléments les plus mauvais de son équipe. Il ne manquera pas non plus de réprimander vigoureusement les personnes responsables de cet échec. Il se sentira légitime, puisque les résultats attendus ne sont pas là. Le manager toxique fait peur et c’est ce qu’il cherche.

3. Un manager toxique n’hésite pas à harceler

La fin du mois approche et les résultats ne sont pas bons ? Le manager toxique n’hésitera pas à mettre la pression sur les membres de son équipe de manière abusive. Déchaînement de mails, appels, SMS, tous les moyens seront utilisés pour faire comprendre aux salariés qu’ils sont sur des sièges éjectables. On appelle cela le management par la terreur. Votre manager a déjà eu ce genre de comportement ? Si c’est le cas, ne regardez pas vos mails le dimanche soir, vous pouvez être certain d’y trouver un message anxiogène. À chaque jour suffit sa peine.

4. Le manager toxique fait du favoritisme

Diviser pour mieux régner, c’est un peu la devise du manager toxique. Il n’hésitera pas à mettre en avant les talents de certains pour mieux mettre en lumière les défauts des autres. Il n’hésitera pas non plus à dénoncer publiquement le comportement ou les résultats de certains membres de son équipe. « Vous voyez ce que fait Fabrice, c’est l’exemple de ce qu’il ne faut pas faire ». Ces remarques peuvent être insistantes. Elles ont pour objectif de déstabiliser et de provoquer un sursaut chez le salarié.

À terme, ces vexations peuvent être très néfastes et conduire à la dépression et au burn-out. L’estime de soi est capital pour bien faire son travail. À partir du moment où l'on ne croit plus en sa capacité de bien faire, il devient difficile, voire impossible de bien accomplir des tâches même les plus simples.

5. Le manager toxique menace

Dernier signe que votre manager est toxique : son aptitude à menacer. Il fera en sorte de vous faire croire que votre destin professionnel est entre ses mains, qu’il n’a qu’à appuyer sur un bouton pour que vous soyez licencié. Le manager toxique aime à croire qu’il est craint. C’est sa petite satisfaction. Les menaces peuvent être clairement énoncées ou suggérées, ce qui les rend encore plus terrorisantes.

Si vous avez affaire à un manager toxique, vous pouvez dénoncer ses pratiques auprès de la direction. Mais si vous craignez des représailles, vous feriez mieux de trouver un autre emploi. Un manager toxique peut faire beaucoup de mal, s’attaquer à lui peut finir par faire encore plus mal. Quelques fois, la fuite est la meilleure des solutions, car la santé n’a pas de prix.

dimanche 24 juin 2018

Argumentaire de Vente percutant

5 étapes pour construire un argumentaire de vente percutant

Pour réussir sa vente, préparer un argumentaire efficace reste incontournable. En effet, le vendeur doit pouvoir préparer les réponses pour faire face aux besoins du client et au contexte de vente. Dans cet article, nous vous donnons 4 étapes qui vous permettront de réussir cet exercice.

1.Déterminer les différentes caractéristiques de votre produit/service

Pour parvenir à convaincre votre client, vous devez vous-même être convaincu par votre produit/service. Il vous faut donc connaitre parfaitement celui-ci. Pour ce faire, vous pouvez regrouper les caractéristiques de celui-ci en trois catégories :
Les caractéristiques techniques : Elles regroupent les attributs liés à la valeur intrinsèque du produit/service telles que le mode de fabrication, la composition, les performances, le fonctionnement…
Les caractéristiques commerciales : Elles comprennent tous les attributs qui offrent une plus-value au client. Ce sont en l’occurrence les tarifs, les réductions, les promotions, le mode de livraison, les délais de règlement, les garanties, le SAV etc.
Les caractéristiques liées à l’entreprise : Elles comprennent les attributs de l’entreprise pouvant apporter une plus-value au produit. Ce sont notamment la notoriété, l’image de marque, la localisation, la taille de l’entreprise (en termes de chiffres d’affaire ou de nombre de clients…).
En listant ainsi toutes ces caractéristiques de votre produit/service, vous constituer le socle de votre argumentaire.

2.Faire l’inventaire de avantages et bénéfices de votre produit/service

A ce stade, vous devez transformer votre liste de caractéristiques en listes de preuves pour votre client. En effet, vous devez pouvoir faire comprendre à votre client de façon concrète ce que les caractéristiques de votre produit ou service peuvent lui apporter dans sa vie de tous les jours. Il vous faut donc mettre en adéquation les motivations véritables de votre client aux caractéristiques de votre produit.

3.Faire l’état des lieux de votre marché

Votre argumentaire ne pourrait être efficace s’il est déconnecté du marché dans lequel vous évoluez. Cherchez donc à savoir ce que propose vos concurrents pour savoir ce qu’elle vend, comment, à qui… De plus, vous devriez mener des enquêtes de façon régulière pour savoir ce que veulent vos clients (en termes de produits, de prix, de services annexes…) et vous assurer de rester alignés sur ces besoins.

4.Définir votre Proposition Unique de Vente

Cette étape consiste à dégager votre proposition de vente unique et attractive (USP : Unique selling proposition). Il s’agit de votre argument clé qui fait que votre offre n’existe nulle par ailleurs et qu’elle ne peut être comparée avec celles de vos concurrents. En effet, c’est elle qui va pousser votre prospect à acheter votre produit plutôt qu’un autre. Les éléments différenciateurs de votre USP peuvent être votre marque (ancienneté, nombre de clients…), votre prix (cher, pas cher…), votre qualité, vos services (livraison, installation, SAV…) ou encore votre expertise.
Voici quelques exemples connus d’USP :
-M&M’s : « Il fond dans la bouche, pas dans la main. »
-Riz Uncle Ben’s : « Il ne colle jamais. »
-Couches Pampers : « Même mouillées, elles sont sèches. »
-Dentifrice Colgate : « Il nettoie vos dents pendant qu’il rafraîchit votre haleine. »
Pour construire votre USP, appuyez-vous également sur vos buyers personas et le prisme identitaire de votre marque.

5.Choisir les bons arguments

A ce stade, vous disposez de l’ensemble des éléments pour convaincre votre prospect. Il vous faut à présent travailler à votre argumentation autrement dit à comment vous présenterez ceux-ci à votre prospect.
Pour y arriver, vous devez savoir jongler entre les deux types d’arguments dont vous disposez :
Les arguments factuels : Ils correspondent aux arguments concrets qui reprennent toutes les caractéristiques de votre produit (techniques, commerciales, liées à l’entreprise). Ces arguments bien qu’étant fondamentaux ne suffisent généralement pas à eux seuls à convaincre un prospect.
Exemple d’argument : « Mon produit a reçu une certification qualité », « Nous pouvons vous offrir 25% de réduction sur votre premier achat »
– Les arguments émotionnels : Ce sont les arguments qui permettent d’impliquer le plus le prospect. Ils permettent de sensibiliser le prospect en le mettant en situation dans votre démonstration. En utilisant ces arguments, vous pourrez tout à fait faire une comparaison entre votre produit/service et ceux des concurrents. L’objectif est de prouver à votre prospect en quoi votre offre est plus pertinente que les autres pour répondre à ses besoins.
Exemple d’argument : « Vous pourrez profiter de notre produit avec toute votre famille », « Vous n’aurez plus à vous soucier de la sécurité de votre maison et pourrez dormir en paix »

jeudi 21 juin 2018

Comment construire un Plan Marketing

le lien

http://pgreenfinch.pagesperso-orange.fr/mkting/fmkting0.htm



Démocratie dans l'entreprise, pouvoirs et responsabilités

Démocratie dans l'entreprise, pouvoirs et responsabilités

L'équilibre des pouvoirs entre parties prenantes 
dans l'entreprise : du cas par cas


La participation aux décisions d'entreprises des diverses parties
prenantes (investisseurs, personnel et toutes autres entités concernées)
est à rechercher.

Mais if faut tenir compte des particularités de chaque entreprise
et admettre qu'une démocratie en ce domaine ne peut être
complète, totalement équilibrée, participative et transparente.

Cela dit, des modes efficaces d'information et d'expression
des parties prenantes sont à développer.

Définition et enjeux

Que ceux qui sont concernés lèvent la main !
 
equil La démocratie dans l'entreprise, autrement dit une 
participation des diverses 
person personnes concernées aux
décisions
 est une très bonne question, merci de l'avoir posée.

Ce qui la complique c'est qu'on ne peut guère l'organiser sur le même
modèle qu'en politique (*),

(*) par exemple selon un système de majorité des "citoyens", 
      qui seraient dans ce cas définis comme les personnes ayant
      un rapport avec 
ce que fait l'entreprise. 
      Cela dit, même en politique, les meilleures démocraties
      
donnent-elles une participation vraiment optimale ?

Alors,  avant de penser  aux systèmes possibles et de passer pour
l'inventeur socio-institutionnel ayant trouvé "the solution"  ...après
bien des sociologues de renom (*) qui en ce domaine comme en
d'autres se sont cassés les dents par idéologie réductrice, il importe
d'identifier les groupes d'acteurs et / ou de parties prenantes
concernés par ce que fait l'entreprise
.

(*) on rejoint là le drame classique du gourou jouant les experts
      sans 
expérience de terrain du sujet.

Alors, qui sont ces acteurs et parties prenantes ?

Ces "populations" sont très hétérogènes, avec des poids
objectivement différents
 sur l'avenir de l'entreprise et
des intérêts rarement tout à fait compatibles, bien
qu'en partie communs.

Difficile donc de leur donner une carte d'électeur similaire.
Voici en effet de qui il s'agit:
  • Les maeket clients
Ce sont les rois, comme on dit au sens figuré, disons plutôt ceux qui
ont le bulletin de vote.
C'est la population la plus vitale pour justifier l'existence même
de l'entreprise
Ils sont souvent eux-mêmes très divers, et
utilisent très différement ce qu'apporte l'entreprise.

En plus, ils votent déjà en achetant ou non (eh oui, même les
non clients votent dans ce scrutin !).

Certes, certaines entreprises sont en situation de force par rapport
à leurs clients (rente) mais cela ne les exonère pas de vouloir les
satisfaire au mieux pour ne pas perdre leur "ascendant" sur eux.
Ben oui, un privilège peut un jour perdre sa légitimité et alors le
bénéficiaire peut ne pas y survivre.

Surtout, toute tentative de maintenir une position dominante par
des manoeuvres anti-concurrentielles porte atteinte, cela va plus
loin que la démocratie d'entreprise, à la démocratie économique
  • Le safety / orecaut personnel
La vie de tous les jours, ainsi que l'avenir, de beaucoup des employés
sont le plus souvent étroitement liés à l'entreprise. Toutefois emploi
à vie et carrière interne sont, 
dans un monde complexe et mouvant,
des notions qui s'effilochent 

Cela cause une certaine démotivation pouvant faire mal augurer
de l'avenir d'une entreprise qui n'y prend pas garde. Une meilleure
participation du personnel à certaines décisions ne peut être qu'un
facteur positif.

Là aussi, il y a des asymmétries entre les "stars" (créateurs,
expertsexclusifs, traders, joueurs-vedettes de football) dont les
talents sont un facteur clé de performance de l'entreprise et le
reste du personnel traité généralement de façon disons plus
...ordinaire.
  • Les manager managers
Dans ces systèmes de plus en plus complexes que sont les entreprises,
les managers sont plus ou moins le pivot de la "gouvernance",
l'interface de coordination entre les intérêts des diverses parties
prenantes sans oublier ...leur propre intérêt. 

Certains sociologues, friands de la notion de classes, voient les
managers de très haut niveau (il y a une gradation entre les
managers) comme une classe dominante de "super-technocrates",
qu'on retrouve aussi dans l'administration publique.
  • Les sous investisseurs et prêteurs. 
Ben oui, sans argent, on ne va pas loin ! Et ce qui est le plus précieux,
c'est celui qu'apportent de façon stable les actionnaires, indispensable
pour financer une bonne part des  investissements en moyens de
production.

En ayant prise sur le robinet des fonds, et en assumant le risque
de les engager dans l'activité de l'entreprise, ils gardent bien entendu
un très grand pouvoir, même s'il est un peu dépersonnalisé quand ce
financement passe par le grand public et des organes de marché
(fonds d'investissement).

Hé oui, comme disait quelqu'un, et c'est heureux, le public est (dans
les pays libres) plus riche que M. de Rothshild (ou dans les régimes
collectifs le nomenclariste du coin).

Un changement de majorité dans le capital ne peut guère être
contesté par les autres parties prenantes même si les conséquences
peuvent être décisives pour celles-ci. Encore faut-il que la nouvelle
majorité ait du respect pour celles-ci sinon sa légitimité peut être
mise en cause dans de graves conflits.
  • Les network  partenaires, fournisseurs, sous traitants, etc. 
Une entreprise moderne vit  "en réseau" avec d'autres entités
dont certaines peuvent avoir un rôle critique. 
En particulier le principal donneur d'ordre peut avoir un grand
pouvoir technique et économique.
  • Les group populations et institutions de ses lieux d'activité. 
Ils sont concernés par des retombées bonnes ou mauvaises, de
celle-ci ("externalités" disent les économistes), et aussi ...aux
contributions fiscales et sociales de l'entreprise en monnaie
sonnante et trébuchante.
  • Voire le public en général. 
Mais bon, n'allons pas jusqu'à faire voter toute la galaxie !


Tout cela forme dans la pratique un réseau complexe de dépendances /
pouvoirs / contrepouvoirs.
La réponse dépend fortement du types d'entreprises

L'approche de la question (la problématique pour parler chic)
"Une entreprise peut elle être démocratique?",

dépend du type d'entreprises.

Et là il y a une très grande variété de cas:

Différences de détention du capital

C'est un aspect déterminant. Sur ce plan une entreprise peut être:
(à capital soit fermé entre quelques participants, soit ouvert
à l'épargne 
publique et coté en bourse)
  • Privée coopérative ou mutuelle
(de clients, de salariés, de fournisseurs...), impliquant
statutairement leurs acteurs directs dans les
 décisions et dans
le partage 
des résultats.

Cette formule très attachante, souvent performante, doit avoir
sa part dans le paysge économique.
Mais elle se complique à  
partir d'une certaine taille (du fait des
capitaux nécessaires) ou extension géographique (quand le
sentiment de proximité est important).
  • Publique
(étatisée ou régionalisée / municipalisée).

Le rôle des autres fournisseurs de moyens financiers (prêteurs)
peut aussi être critique si les activités de l'entreprise exigent beaucoup
 d'argent (liquidités à court terme et capitaux à long terme).
Différences sur d'autres caractéristiques 
économiques et sociales


Le poids de chaque groupe de participants (les parties prenantes
citées plus haut) diffère selon
* ces types d'entreprises,
* la position de chacune dans le circuit économique
* les "apports" de chacun de ces groupes qui  contribuent à son existence .

Autrement dit selon le "modèle économique" ou "modèle d'affaire"
propre à l'entreprise.

Une entreprise peut en effet être:
  • Spécialisée ou diversifiée,
  • Petite ou grande, dans un groupe ou indépendante,
  • Dans un secteur d'activité concentré (oligopole) 
ou émietté (nombreuses entreprises similaires)
  • Locale, nationale ou mondiale,
  • Industrielle ou commerciale ou de services
  • De haute, moyenne ou basse technologie
  • Sur une (ou des) niche(s) ou un marché de masse.
Avec ou non un leadership sur le marché ou la niche
  • Très intégrée (elle fait le maximum de choses par elle-même)

Ou "en réseau", "en filière" (chaîne de nombreux sous-
traitants ou partenaires), mode "d'entreprise étendue".

La mondialisation des communications et transports
favorise ce maillage où chaque contributeur peut
tirer le meilleur bénéfice économique de ses propres
atouts.
Il peut à l'inverse être menacé par des tentations 
protectionniste.

  • "Capitalistique" (énormes investissements et très peu de personnel),
    Ou "de main d'oeuvre" (personnel nombreux),

    Voire dépendante d'un certain nombre d'acteurs très qualifiés
    mentionnés plus haut,
     notamment des "vedettes" (trading,
    design
    , haute technologie, sport, spectacle).

    Voir l'article sur le dosage des 
    facteurs de production et de 
    valeur
    Conséquence sur les équilibres 
    de pouvoirs et d'intérêts


    L'appartenance à telle ou telle de ces catégories d'entreprises ci-dessus
    joue fortement sur la façon de prendre des 
    decision décisions, tant
    celles qui engagent l'avenir de l'entreprise que la multiplicité de celles
    intervenant dans sa vie quotidienne

    Le dosage entre les "parties prenantes" 

    Cette diversité fait que les équilibres de pouvoir, les contraintes pratiques
    etéconomiques et leur "gouvernance" diffèrent d'une entreprise à l'autre.

    Il y a notamment des différences dans le 
    appetite  partage de la valeur
    ajoutée
     entre les diverses parties prenantes car les poids de leurs 
    habit apports sont différents (par exemple une industrie avec des
    équipements lourds et très automatisée exige d'énormes capitaux par
    rapport au nombre de salariés).

    Les entreprises affirment souvent veiller à ce qu'on appelle leur 
    "responsabilité 
    sociale" en tant que "entreprises citoyennes".

    Mais ces slogans supposés bien intentionnés ne leur font pas oublier
    qu'elles restent avant tout des entités de production, devant assurer
    cette mission le mieux possible et en évitant de nuire,  et non des
    organismes de bienfaisance, voire des sectes se targuant d'apporter le
    bonheur et la lumière au monde. Aaargh !

    C'est dans cet esprit d'équilibre que le dosage et l'articulation des 

    facteurs de production et de valeur, et le choix d'objectifs appropriés
    doivent être pris en compte dans l'organisation, la gestion et la
    "gouvernance".
    Donc penser au pouvoir de 
    tous les types de partenaires !


    La démocratie dans l'entreprise est souvent traitée comme simplement la
    façon dont est associée le personnel aux décisions.
    C'est un peu oublier que se pose aussi celui des autres partenaires,
    notamment:
    • Les clients
      Nous en avons déjà parlé, 
    et nous y revenons plus loin, on y tient à ceux là ;-)),
    • Les actionnaires (ou sociétaires dans le cas des coopératives)
    leur pouvoir est souvent insuffisant de ceux-ci sur le conseil
    d'administration 
    lui-même souvent
     peu enclin à brider des 
    managers 
    dominateurs ...et éventuellement surpayés),
    • Les populations extérieures
    (les fameuses "externalités" positives et négatives sont un thème
    économique de plus en plus important,
     cela parfois à l'échelle 
    mondiale (déréglements climatiques, risque économique
    systémique),
     mais aussi avec un poids pouvant être important
    dans l'économie locale ou d'un pays)

      Concilier démocratie et objectifs de survie ?

      Dans le cas le plus courant, il apparaît que le respect des clients est le
      sommet de la pyramide des objectifs, ce sont d'eux que dépend avant
      tout la survie de l'entreprise (sans nég
      liger aussi les apporteurs de fonds).
      Cela bien entendu si l'on considère que le but viscéral
      d'une entreprise
       est de survivre (c'est généralement le but de toute institution que celle ci soit
      utile, c'est le cas général,
       soyons positifs) ...ou parasitaire voire
      nuisible.

      Cette "contrainte" limite les latitudes des partenaires et notamment
      leurs possibilités de choix.
      Les clients sont largement maîtres du jeu car ils peuvent le plus
      souvent trouver une autre source pour s'approvisionnr quand l'entreprise
      remplit mal ses fonctions.
      Une possibilité certes réduite s'il y a monopole sur une activité économique
      répondant à un besoin incontournable. Mais un monopole est il vraiment
      une "entreprise" ?

      On peut se demander d'ailleurs si certaines entreprises, (et autres
      institutions humaines), qui sont 
      anchor ancrées, figées, engluées dans leurs
      rites, codes, habitudes, règles, conflits de pouvoirs et multiples contraintes
      de gestion courante, n'oublient pas de vérifier quel est leur vrai 
      goal but et / ou si ce but a un sens face à leur environnement
      économique actuel (et surtout celui prévisible), tout en pensant pouvoir
      survivre quand même ;-)

      Pas simple, la démocratie dans l'entreprise, il faut commencer par définir
      à quoi l'entreprise doit servir et si elle est apte à le faire
      .
      Et identifier qui peut participer à cette définition.

      Un autre point qui réduit les latitudes de participation aux décisions est le 
      besoin souvent 
      run d'agir vite (mais méfions-nous de la précipitation
      comme se
      ule règle de prise de décision) et parfois de façon discrète
      (questions de concurrence...).

      =>  Voilà qui limite quelque peu le débat démocratique (et pas seulement
             au niveau de l'entreprise, le problème se pose aussi dans l'action
             politique)
      Alors, quelle démocratie ? 
      Et quel pouvoir, quelle responsabilité ?


      Manifestement il n'y a pas une seule réponse à cette question de la
      démocratie dans l'entreprise.
      Cela dit il est nécessaire qu'une entreprise:
      • Obtienne la participation positive et le soutien 
      de tous les groupes formant ses parties prenantes,
      • Apporte, envers plus particulièrement son personnel, 
      le maximum d'humanisation et de latitudes
      • Apporte à tous le plus possible de transparence 
      de son fonctionnement et de sa situation
      • Développe des modes ouverts et efficaces d'expression 
      des parties prenantes.

      Pour autant il ne paraît guère possible qu'une entreprise devienne un
      centre de démocratie au sens où on l' entend pour les entités politiques.
      Même pour celles-ci, nous venons de le voir, ce n'est pas toujours
      compatible avec les contraintes de l'action, il faut bien que les
      responsables sachent prendre ...leurs responsabilités
      .

      Mais ils doivent éviter pour autant la dérive qui guette tout 
      détenteur de pouvoir ego le narcissisme, un travers 
      comportemental qui peut lui donner la sensation quasi divine 
      que tout leur est permis.

      Question parallèle : 
      à qui appartiennent les entreprises ?


      Pour les entreprises individuelles ou familiales, aux propriétaires
      identifiables, la réponse naturelle à cette question est : à ces détenteurs
      du capital.

      Par ailleurs les mutuelles et coopératives comme on vu plus haut, sont
      la propriété de leurs clients, leurs fournisseurs (exemple des agriculteurs
      ayant leur coopératives) ou de leurs salariés.

      Les entreprises publiques, elles, appartiennent à un Etat, une
      municipalité....
      En pouvant, hélas, être en réalité au service corporatiste de leur personnel
      et de leurs hauts responsables alors que c'est dans celles-ci précisément
      que le contrôle démocratique devrait être maximum.

      Reste le cas des grands groupes d'entreprises à statut 
      capitaliste.
      Leurs actions sont buysell cotées sur les marchés et/ou détenues par des
      institutions financières.

      Leur capital est donc ouvert à des investisseurs. Il s'agit tant de particuliers - détenteurs de patrimoines importants et 
      saving épargnants plus modestes - qui placent ainsi leur argent pour un
      temps plus ou moins long, que d'organismes financiers.

      Cet ensemble d'actionnaires se décharge de la gestion de l'entreprise sur
      des cadres de direction (ce que les économistes appellent la relation 
      "principal - agent"
      ),

      Ce côté désincarné fait que certains revendiquent que les propriétaires
      réels soient les salariés puisque ceux-ci font "tourner la boîte".
      N'épiloguons pas sur la doctrine politique anti capitaliste sous-jacente,
      sauf à rappeler à quoi ont mené les systèmes se voulant alternatifs.

      Sur le simple plan pratique, cette OPA salariale ne parait guère concevable
      dans 
       des entreprises qui doivent mobiliser de gros luckcapitaux 
      pour financer développement rapide ou dans avoir une force de frappe
      dans des secteurs "lourds" .

      Si de plus l'application s'étendait aux entreprises publiques, dans cette
      optique collectiviste il n'y aurait pas de raison de les en exclure, elles
      n'appartiendraient plus aux citoyens mais à leur personnel, généralisant
      une tendance corporatiste, mentionnée plus haut, parfois observée chez
      certains de ses membres.

      Par contre une certaine association des salariés à la gestion et bien
      sûr  aux résultats est souhaitable, comme indique le chapitre "Alors,
      quelle démocratie?" de cet article.


      Rappelons enfin, que dans la mesure ou règne une véritable concurrence, 
      le client est au final le maître du destin de l'entreprise
      , celle ci
      n'ayant d'autres justification que d'apporter des produits et services
      appréciés par celui-ci
      .

      Dernier point, ce qu'on appelle
      "responsabilité sociale de l'entreprise" est à double tranchant.
      La pousser trop loin donnerait trop de pouvoir aux entreprises
      sur la société, une entorse à la démocratie.
      Déjà que la société et ses institutions tendent parfois de leur côté à
      corseter les citoyens (voir l'article 
      Yin yang et curseur 67-33 en 
      économie).


      GPSMAP 65 / GPSMAP 65s

                                     GPSMAP 65 / GPSMAP 65s Garmin GPSMAP 65 / GPSMAP 65s Modèle au choix: - GPSMAP 65 : GPS portable avec une car...